发布需求
制造业的转型升级已经成为不可或缺的经济发展一方面，今天就来说一下制造业的那些事。然而，成为成果导向的组织，并不像表面看来那么简单。要进行这种转型，制造业者必须重新设计组织里每一个重要部门，尤其是负责设定、销售和提供价值主张的那些商业部门。
例如，在传统的顾客导向组织里，营销人员根据多种面向来找出不同的顾客区隔，然后再设定解决方案(产品和服务的组合)，以满足不同顾客区隔的需求。但在成果导向的组织里，营销人员针对的是个别的顾客。然后他们为每位顾客量身打造一套价值主张，来创造成果。例如，美国的农机制造商约翰迪尔(John Deere)一直专注于搜集顾客的更多资料，以便为顾客量身打造产品。这么做的结果(或成果)，就是农民能够更有效率地管理农事，并提高作物收成。
新的技术与流程，正在促使制造业公司转型。成果导向的公司若要实践营销的承诺，销售部门就必须很了解顾客，才能知道顾客想要的成果。这需要销售部门和顾客之间有紧密的合作关系。例如，一个工业设备制造商若想要销售运作时间(uptime)，而非卖出设备，销售人员就必须与顾客的多个利害关系人合作订出服务水平协议(service level agreement)。这么做的性质较为复杂，会需要销售团队和自家公司的其他部门更密切合作，尤其是定价、营运、工程、客服、售后服务和销售营运等领域。公司必须要做好准备去改善或修改销售技巧、销售诱因、内部协调，以及销售与服务流程，让这个新做法对顾客有利。
然而，若要成为成果导向的公司，所需的不只是改变营销和销售的做法而已。产品开发团队会需要把重心摆在把提供产品当成是一种服务，以便进行实时的服务水平监控。如此一来，产品在实地使用时的表现如何，工程师和产品设计人员就不需要只做些有根据的推测，因为他们能够搜集到实际使用情况的数据数据。举例来说，柴油引擎的领导品牌康明斯(Cummins)一直都在搜集其产品的实时性能数据，然后根据这些数据来想出让引擎运作更有效率的方法。引擎运作时间提高、维修成本降低，顾客因而受惠。这种改变还有另一个优点，就是可以解决工业制造商常常面对的一个挑战：顾客对产品使用情况的意见回馈，常常就只停留在销售团队和其他第一线面对顾客的人员，并没有进一步传达到其他部门。产品性能数据，能协助让未来的产品变得更好。但同样重要的是，它也压缩了新产品开发周期。工业制造商不久后可能就会像科技公司那样激烈竞争，争取领先竞争对手下一代的新产品。
定价机制是另一个需要调整的功能。虽说今日的制造业者多半采用成本加成或市场化的定价模型，但成果导向的组织必须要改成根据每次的成果或使用来定价。如果制造商想从他们为顾客创造的成果中，取得更高比例的营收，这点就相当重要。但对许多工业公司来说，培养更先进的定价能力向来不是公司的优先要务。
售后服务支持和顾客服务愈来愈强调预防性的介入措施，因此也会受到影响，需要改变。例如，许多设备制造商正在把服务排程和零件替换予以自动化。为创造成果，客服团队必须和商业部门紧密整合，如此才能预测顾客的需求，并主动提供解决方案(例如：货件投递有误，会自动规划路线重新配送)。目前这些功能往往独立于上游营销和销售部门之外。许多想要转型为成果导向的公司，必须改变这一点。
