发布需求
随着LED产业的不断升级发展，整合并购成为其发展的主基调，同时“壮士断臂”戏码亦不少，出售案不间断。企业或是出于LED通用照明竞争加剧，舍弃鸡肋部分、出售持股，又或是出于战略调整，或关系恶化等等原因。
众所周知，当前的中国的led显示屏产业早已经走过了蓬勃发展的春天，虽然目前也涉过的最低谷，但仍处于转型升级的关键期，业内企业纷纷向“智造”转型，落后的生产力面临着被淘汰的既定结局，在此过程中，谁能抢先登上转型成功的列车，谁就拥有未来市场的主动权......那么对于企业而言如何才能抓住机遇，重新焕发第二春呢?听听专业机构100年的研究经验。
当你的企业正在遭遇增长瓶颈，或者更糟糕，已经在死亡线上挣扎，却有一批优秀企业跨过了野蛮增长的第一阶段，实现了“精实增长”，他们的成功不仅依赖于过往的长期聚焦和投资，还需要具有战略性的成本管理，为投资提供资金支持，为增长提供长足的动力。
“瘦身还需健体”
普华永道思略特管理咨询公司结合其近百年的咨询经验，对全球数百家来自各行业的企业进行研究，发现了企业实现“二次增长”的方法——精实增长法，即战略性削减成本，在给企业“瘦身”的同时，投资应对竞争所需的能力，实现可持续的盈利型增长。
精实增长与一般的传统成本削减不同，它的目的更多是为了实现增长，就像修剪植物，是敦促它朝着你希望的方向生长，那么就需要剪掉仍在从植物核心部分汲取养分的朽木和分叉的树枝。
归根结底，精实增长把每笔支出都看作一笔投资，它以战略为出发点，重点聚焦保留什么而不是砍掉什么。而砍掉的成本释放出的资金，将在有利的方面进行投资。
始终将资源投入差异化能力
为了聚焦少数差异化能力，你必须从企业优势出发，打造明确的企业形象。精实增长工作方法的核心，正是这些差异化能力，即3～6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合，这就是我们所谓的能力体系。
例如，苹果公司所擅长的不仅仅是高雅的产品设计，更在于凭借复合型能力发现尚处萌芽状态的消费者需求、引入相关的技术(有时甚至不是自己的技术)、设计直观优雅的界面、以时髦简约的方式包装和推广、设定有竞争力的零售价——使其成为消费者默认的标准。这就是苹果的致胜能力体系。
企业的关键能力决定了大多数甚至全部的可自由支配成本。比如，沃尔玛精明的供应链管理、美国西南航空热情的客户服务和资产利用、宝洁开放式的创新模式。这些领先企业有意识地从独特性和差异化程度较低的业务活动中抽调资源，然后投入关键能力。
这一点也十分契合当前业内中小led显示屏企业走“差异化”、“细分领域”的发展策略。对于中小屏企而言，无论是在成本还是市场力等各方面综合实力明显偏弱的情况下，集中自己的关键力，聚焦正确的细分产品和市场无疑是最合适的道路。
领导者要遵循十项原则
大多数企业的成本削减都是被动的，转型的过程充满了不确定性和颠覆性。包括CEO在内的企业高管，多数面临三个核心问题，需要遵循十项领导原则，它们是战略性成本削减及再分配的基本原则。
问题一：如何动员组织开展转型?
动员的关键挑战在于CEO需要亲历亲为地与掌管事业部门和职能部门的各位同事沟通，让他们认识到紧迫感并站在自己这边。
原则一：提出变革的理由
CEO必须亲自说明理由，首先需要对商业环境以及企业现状进行分析，让大家清清楚楚地认识到为什么必须开展这些重大变革。思略特服务过的一位CEO曾指出：“如果你是领导人，你就必须让问题明确化，无论多么残酷。你还必须开诚布公、毫不含糊。”
原则二：在高层间达成一致
变革的程度越深入，旧体系下位高权重之人抵制变革的可能性就越大。首先，不要公开地批判心存怀疑之人，要与他们一对一地促膝谈心，让他们知道转型并不是背离。其次，建立相应的奖励机制，将团队负责人得到的回报与变革工作的最终成功紧密挂钩。最后，公开的认同是另一种激励因素。
原则三：划清界限，既往不咎
首先要做到既往不咎，重新考虑工作的重点和权衡取舍，但并不是对不良行为的纵容，对于抵制或是危害变革人，应该让他们自行“下船”。避免将员工放到你的对立面，如果你的命令看上去只是简单地削减员工人数，那么只会激发恐惧的情绪。如果大家认为付出的努力能够使得企业能少些官僚主义并准备好迎接增长，他们会欣然同意。
原则四：展示速赢
主要是那些能以较低的转换成本在较短时间内实现较大规模节省的削减项目。企业可以主要集中在以下三个方面。1.随意性支出：从可有可无的支出上下手;2.外部支出：与供应商谈判，在某些品类中寻找直接价格让步的机会，同时在其他品类中争取价格更优惠的合同;3.管理层级：整合管理岗位或增加其管控跨度，改变中层管理人员按照资历和工资级别自动递加的惯例，一次性调整薪资级别。
问题二：如何在实现成本健康的同时实现增长?
着手调整成本必须建立在确认差异化核心能力的基础上，唯有此，才能在削减成本的同时实现增长。
原则五：将一切摆上台面
将一切彻底地摆上台面，其中甚至包括CEO曾经掌管的领域，这样能给整个组织发出强烈的信号“我们全员都在参与”。
原则六：透过现象看本质
重新评估旗下的业务、服务的客户和市场、投资的目标能力、运营及行政布局等。摈弃不能利用独特能力的业务和产品，放弃不能带来足够利润的客户，或者是重新调整运营，以更加合理的成本服务于他们。切勿在各个方面都做到一流。
原则七：平衡成本削减和能力投资
一个常见错误是，将能力建设推迟到成本节省实现之后，如果增长乏力，转型就很难突破。
问题三：如何切实地管理转型并使之长效化?
工作与企业文化结合得越紧，其扎根企业并长效不衰的可能性越大。
原则八：设立并行的组织来改变业务
建立专门的项目管理办公室，来监督转型项目的实施工作，而不是忙于一个个相互之间毫无关联的费用削减项目。由一位德高望重的资深领导人挂帅，由整个企业内最有创造力、最有才华的管理人员和员工组成跨职能部门团队，全力投入转型工作。
原则九：事前、事中和事后沟通
“如果你想激励人们做大事，就必须表达清楚。认清现实好过一头雾水。” 在大规模的变革项目中，尽早、频繁的沟通是不二的信条。
原则十：保持轻装前进
问责制建立、利益分配、奖励分配和业绩追踪等全新实践，即使是在财务目标达成之后，也应该继续下去，实现制度化。
近年，中国已经从纯粹的成长型市场转变为需要严格管理并加以应对的市场。企业必须要更加注意资金和精力的投入方向，如何管控成本，如何将取得的效益用于再投资。在中国当前的经济形势之下，LED显示屏企业想要实现转型并赢得市场，采用精实增长的工作方法或是另一条蹊径。
